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投后·有料|對話有妖氣副總裁張左峰:賺錢,是一件痛并快樂著的事

投后有人2020-07-06 06:48:07

本文共8559字,歡迎你數一下對不對~



投后·有料

9th


職場紅人:張左峰

張左峰,1983年生人,藝術設計專業,擅長大型團隊管理與項目管理、戰略的分解和執行、對商業模式敏感。曾擔任呈天游(835471)游戲制作人、天神娛樂(002354)游戲制作人,2015年初加入有妖氣至今,擔任副總裁,負責過有妖氣動畫制作與運營、現階段負責全線產品研發與運營、內容的引進簽約、版權管理相關工作等。


有料對話人:金小錢

投后TOHO創始人,中國投資協會常務理事,投后數據服務開創者,至今帶領團隊已服務超過400家頭部創業公司,包括小米、滴滴、Uber、ofo、運滿滿、愛回收、星客多、酷家樂、每日優鮮、小紅書、One、大疆創新、Momenta、比特大陸等。




1

金:作為“中國外掛第一案”的被告,當年深圳南山區法院判你有罪,如果讓你回到過去重來一次,還會開發外掛嗎?


張:上來就問這么犀利的問題啊,哈哈,好,這些年來我對伙伴們沒有刻意回避當年的事情,因為真的是一段難得的經歷,不見得是誰想有就能有的,經常開玩笑說,我的人生比大家完整一點點(笑)。


我們當時做的是一個游戲功能增強工具,當然把它理解為外掛也不算錯,其實無論當年還是現在,從法律上講這一塊的界定都是比價模糊的,但這事兒確實是鉆了一個空子,如果讓我重來一次,我不會再做這件事。這并不是因為法院判了我,而是因為我想明白了這件事我做的確實不對,我熱愛游戲,而游戲生態的健康和穩定性意義重大,我們當年做的雖然其實不算作弊工具,但確實是一種改變游戲生態的東西,它會大大縮短游戲的壽命和可玩性,持久下去對游戲行業的傷害很大。


金:服刑的那一年半,心態經歷了怎樣的轉變和成長?


張:剛開始不服氣(笑),后來我嘗試了換位思考,如果我是騰訊的員工,面對做外掛的這支團隊,說不定我比當年的騰訊處理得更狠,這么一想也就釋懷了,而且后半段在南山看守所我負責出監內刊物的排版和制作以及管理圖書館,比其他服刑人員待遇好一點點(笑),這讓我靜下心來讀了很多書,也給了我很多思考,例如,我知道了社會對一個人容忍的底線,我這輩子都不會再去觸碰,知道了什么樣的錢是可以賺的什么是不行的。后來我在呈天游的時候,老板齊海跟我說過一句話,如果有天我可以做一家大型企業的高級管理者甚至CEO,老板看重的一定不是我的才華,而是我的品德。


金:出來之后是不是碰了很多壁才重新獲得了工作?


張:是,出來之后找工作不容易,因為那時候原本收入很高,對自己的期望也比較高,我會想,我這么牛為什么會這樣難找工作?現在想起來當時就是有點盲目自信,經過了一段時間,我想明白了,要破而后立,破就破到底,托朋友幫我找了一份在我看來最簡單的工作,2500塊的月薪,做IT運維管理,就這樣我待了9個月,那9個月我過得很安靜也很輕松,那是一段付出努力得到肯定的簡單生活,很開心的經歷。




2

金:有妖氣的漫畫收費可以看成內容變現的一大突破,作為從免費向付費轉變的第一負責人,你怎么看待商業化的意義?


張:我認為任何一家企業都應該在商業模式上有點追求,在有妖氣我做的比較重大的事情是付費模式改革,可以說是加速推動了整個漫畫行業的收費模式變革,之前看漫畫大家都是免費的,我們做收費只是讓大家付出了該付出的成本,是良性循環,而且真的不貴啊,一個月幾十塊錢而已,就像看電影買電影票一樣,完全可以歸為傳統的文化娛樂付費。而且17年收費的情況還不錯。漫畫內容付費也讓整個行業發生了巨大的變化,15年不到1個億的盤子,16年就增長到2.4億,17年各大平臺加一起預計7-8個億左右的營收,每年都以200%+的速度在增長。按照我自己的算法,到2020年實現20個億的營收不成問題,20億營收這個數字我們是做過詳細計算的,因為我們的目標人群比較小,基本只覆蓋10-31歲的人群,而且最終的計算結果跟付費能力、價格等等都有關系。從行業的角度來說,雖然20億只是很小的一塊,但至少能維持這群漫畫從業人員的基本溫飽,有些頭部作者公司還能奔小康,這在我看來也是對漫畫生態健康的一點貢獻吧。


金:再次提到了生態的健康,很多互聯網創業公司都是用免費模式沖擊傳統行業,促進生態進行變革升級,這似乎不符合你的觀點?


張:是的,我覺得逐利是企業天生的追求,我舉個例子,摩拜如果現在倒了,你覺得會成為社會的負擔還是財富?顯然是社會負擔,那怎樣才能不倒?總不能永遠to VC吧,必須要能自己掙錢啊,這樣才能有更多的工作崗位,更多資源去激活上下游依存于它的企業,持續為大眾帶來便利和更好的服務,我之前看到摩拜創始人說“如果這次敗了,就當做公益好了”,但慈善不是這么做的呀,如果真做慈善的話直接捐掉就好,只有獲益方沒有輸家。我這么說不是抨擊誰,而是我的立場是合理的收費我們應該支持,只有讓企業持續盈利,持續運轉,才能為大眾帶來更多便利和服務。



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3

金:前年騰訊提出了“二次元經濟”這個概念,有妖氣本身是中國頭部IP公司,你作為有妖氣的核心高管,是怎樣看待公司業務中跟二次元相關的部分的?


張:這里有很多點可以探討,首先我不認為二次元經濟是一個獨立經濟概念,我更傾向于把二次元看成是和泛娛樂的融合伴生的關系,其次我們來看二次元人群,在我看來,傳統意義上的二次元,有很大一部分是80-95之間出生的人,他們有什么特點呢,從成長環境看,這一部分人小時候看到的漫畫和動畫片主要是從日本引進的,電視臺播放的,對個體來說是免費的,或者說太容易獲取盜版資源的,以至于根本不認為這有付費必要,但是呢這個群體的審美和口味又都已經被高品質內容培養的比較刁鉆了,幾乎可以說是最難伺候、消費意愿低、消費習慣差的一波用戶,但是這波用戶擁有超強的二次創意能力與傳播能力,或者叫折騰的能力。另外就是二次元作為亞文化中的忠誠度,我可以說大部分人對二次元文化是沒有忠誠度的,所謂的情感和粘性,是因為某些IP陪伴了他們的成長,而不是對二次元亞文化的價值觀(或者叫信仰)本身的忠誠,這兩者是不一樣的。


金:那么從IP價值的角度說,有妖氣的價值是否可以理解為儲備IP的價值呢?


張:IP價值這個東西在我們這分兩塊,C端價值和B端價值。C端價值就是類似知名度、影響力這些,按照要素分就是4點,當前IP用戶存量、生命周期內用戶增量、不同藝術形式的遷移率、不同藝術形式的消費能力,這4點才能構成IP的用戶價值,一切不能以數學模型定義的價值都是耍流氓。說到B端價值,有些IP很多人沒聽過但有人買,就是因為體現在B端價值,一個天才的設定這件事其實是無價的,人類本來就是獵奇的,一個故事套路一萬遍肯定就膩了,套上一個好設定又可以煥發第二春。同時要考慮劇本是否好開發,簡單來說都市愛情肯定比科幻類的好開發,另外B端價值還包括服務,你去買日本IP就有體驗了,只有監管沒有服務,買過立刻讓你知道什么叫后悔(笑),再者,就是機會價值,其實就是資源的利用率,舉個例子,兩個影視公司,同樣的資金實力,和人才儲備,分別買了不同的IP,A公司劇本階段只花了6個月,B公司花了1年,在上下游資源利用率上,A公司就會有一些時間上的優勢,日積月累此消彼漲,最后就是同樣3年時間,A公司可能拍了5部劇,B公司可能只拍了2部,從統計學角度上A公司的資源利用率更高,成功的機會也會更多。當然,文化行業的刺激也在于此,并不代表慢的就一定不行,也許人家直接就出了爆款也說不定。但是回到概率學的觀點上,一個好IP可以讓你上下游資源的利用率更高,觸達的資本也更多,大魚吃小魚的機會也會越大,所以說起價值,B端價值經常被忽略,經常聽到B端有人說我買的這個IP優秀,怎么個優秀卻說不上來,其實說到底適合自己才重要,一次錯誤的授權可能會毀掉一個IP。說回主題,有妖氣的價值就在于,它有大量的優秀IP儲備,無論你是 影視、網劇、電視劇、游戲等高級藝術形式,總歸能在有妖氣找到合適自己的題材和類型。



4

金:有妖氣的知名IP有很多,十萬個冷笑話、鎮魂街、端腦啊,最火的當然是十冷,那到底為什么會火,你們內部是怎么分析總結的?


張:作為一個中途加入有妖氣的小伙伴,因為的確沒有經歷過過程,現在為止我都無法總結出真正會火到底是什么原因(笑),我也經常思考,因為好玩?好玩的多了,為什么是十冷呢?動畫畫質也不是最優質的,所有的原因分析完之后都沒有直接能一錘定音的原因,可能就是天時地利人和碰到一起了。所以我一直覺得頭部IP不是孵化出來,而是自然篩選的結果。當然我們內部對于頭部IP的投入也比較花力氣,因為這些ip已經很成熟,要背書有背書,要歷史有歷史,長度也足夠。沒有一個文化現象能長盛不衰,但是我們是能通過運營來提升整個生命周期的,比如我認為鎮魂街至少能做15年,但這15年應該做些什么是有規劃的,如果能成為像迪斯尼那樣經久不衰的,是很好的一件事,一定要有一個明確的開發規劃,生命周期運營和變現計劃等等。


金:那你們現在究竟有多少IP在手里?對于這些IP,除了現有的運作模式,你還比較看好哪些新的跨界組合運作?


張:總量大概有5萬+,篩選梳理完有價值的至少過千部,雖然說很多你可能叫不上名字。之前奧飛集團在好萊塢持續和知名的影業公司有業務合作,對方曾就說有妖氣的IP真的是一個很大的寶庫,對應他們所有的類別都能找到相應的作品,而且數量多、種類全、質量好??缃邕\作的話,我個人比較看好文化落地,具體就是地產樂園和特色小鎮,線上往線下導流,是個趨勢。我們有強大的IP庫,對比小說我們最大優勢就是形象,從線上往線下落地未來會存在巨大空間。舉我自己的例子,我帶孩子去玩一些比較小的主題公園,會發現做的好的都是比較泛的概念,比如恐龍,做得最好的是動物概念的,動物概念的廣譜性最大。這條路其實已經走通了,接下來就是看定位準不準,整個的包裝,引入和鋪墊。特別期待妖氣作品中的角色、場景能在現實中展現,并且有所交互,我想那一定是很吸引人的。



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5

金:怎么看類似西游這種經久不衰的大眾IP?是因為互聯網的介入重新煥發生機嗎?


張:這種屬于已經過了知識產權保護期,已經是人類共有資產,而且它是有民族或歷史屬性在,比如西方經常拍二戰的片子,這是有歷史與民族特征在里面的,跟我們做的IP思路不太一樣。西游唯一讓我覺得不一樣的就是當年今何在的小說《悟空傳》,設定跟以前不一樣了,視角也有不同。全新闡述了一個他眼里的西游記,讓人眼前一亮,所以說文化行業還是一個挺有自身特色的行業,互聯網是基于人構成,我相信總有些天才可以找到讓人眼前一亮的切入點從新演繹這些故事。


金:對傳統產業升級改造大概是這個時代的創業者最有特色的目標之一,但是文化產業的價值鏈這幾年已經被以騰訊為首的互聯網公司探索了一遍,還有什么改造空間呢??


張:還有很多空間,不少環節的價值還是被低估了。我們最近做的一些嘗試還是有價值的,IP篩選第一要快、要便宜,因為便宜才有量。孵化過程代表放大鏡做大影響力,收割環節就得看商業模式與ARPU值。這也就是為什么最后還是電影、游戲,最IP開發環節最末端的原因。因為他們ARPU值高。孵化的中間地帶對于動漫行業來說就是動畫,但現在1分鐘5萬的制作成本,太高!成本雖然很高,但是效果僅僅只是孵化的程度,這個廣告費有點貴。孵化的中應該還存在很多可挖掘的地方。比如快看漫畫的成功之一是基于條漫形式與,頁漫是以紙質書籍那種排版做介質,條漫形式更適合手機閱讀,算是一種進化。我們也有一個思考,未來的4.5G 5G時代,什么才是看漫畫最好方式,我們認為可能是類似視頻的形式,形成視頻閱讀。我們有個實驗,嘗試的動態漫畫作品,成本在1000-2000元/分鐘的情況下,在愛奇藝平臺上取得了不錯的播放量??偟膩碚f我在IP孵化環節還有很大探索空間。


金:那探索的過程中,作為年輕的創業者怎么面對騰訊這樣的巨頭?


張:BAT目前是躲不開的,但我覺得很多時候創新模式被巨頭干翻被超越,一個很大因素在于沒有把后面的商業模式或者其他東西想清楚,想清楚之后再去賺第一桶金,一來是可以賺到的,雖然并不容易,特別是文化產業,是需要成長、陪伴,二來沒準BAT能做接盤俠(笑),說沒有空間創業的,至少在文化領域這塊,我認為主要是創造者們自己做的不夠好,且急功近利。三來,要提前想要應對這種局面的辦法,比如樹立壁壘到底梳理哪里?技術層面、版權層面、內容層面、商業模式層面、生產力層面,大公司的確強大,但總歸不可能面面俱到,總是有縫隙讓我們存活、發展的機會。




6

金:作為資深游戲制作人,又轉戰過動漫領域,你覺得做游戲和做動漫在方法論上有哪些異同?現在的產業環境跟10年前相比對從業者提出了怎樣的新要求?


張:嗯,差異還是蠻大的,因為的確是兩個事情。首先,游戲是系統性收益最典型代表的文化類型,說的有點玄幻,簡單說,就是游戲因為有交互,所以在經濟系統上可以塑造滿足人不同的消費需求,不同的游戲模塊,承載設計者不同ARPU的目的。比如我們熟知的類似精煉、鍛造,一聽名字就是“大坑”,但是對于閱讀來講,他的核心收入和人的精力掛鉤,簡單說,你看漫畫時間越長,可以貢獻的ARPU越大,但是這是個特別無奈的事,因為再怎么樣現代人分配給閱讀的時間是有限的,所以這也是為啥漫畫用戶量大但是不怎么賺錢的原因,很是羨慕高ARPU的游戲和電影(笑)。剛才說的是在商業層面的本質不同,從創作角度,有相似,也有不同。游戲產品,標準的IT軟件工程項目,動漫內容,比較標準的基于人力資源的工業項目,但是漫畫創作更唯心,在漫畫行業基于內容創作的方法論并不健全,無論是設定、還是故事套路都有它獨特之處。舉個例子吧,如果把已知的創作方法論放到十萬個冷笑話上,沒幾條對得上。但是十冷的確大家受歡迎。比如,畫面風格和質量,請大家移步去有妖氣看看十冷的初期畫風,那真是好清奇呀(笑)。比如故事結構,十冷……故事結構……每個故事都是新套路,所以這就是內容創作有趣之處,它結合作者主觀意愿、人生經歷、世界觀的理解,能引領別人。對于動畫行業,我個人淺薄的經驗覺得,近10年,動畫行業都沒有本質上的變化,生產力沒變化、產能沒變化、商業模式沒變化、人才結構沒變化。漫畫行業最大的變化有2次,一個是有妖氣的誕生,從傳統紙媒過渡到了電子媒體,但是也破壞了原有的商業模式,紙媒時代,漫畫商業模式極為清晰。第二次就是在線漫畫付費,尤其是第二個變化直接促進了當下漫畫行業爆發式增長。對于從業者,我相信被互聯網改造的最大感受,就是要更快——更快的創作速度、更快的內容迭代、更快的粉絲反應速度、更快的運營節奏——更快的本質,是為了獲得更多的曝光,更多的曝光就有更多的付費轉化,就有更多收入,回到本質,依然還是商業模式驅動結果。賺錢,是件痛并快樂著的事。




7

金:與日韓和歐美相比,我們國家在IP產業現在與他們還存在著怎樣的差距嗎?從行業的角度,他們的現狀會是我們的明天嗎?


張:雖然這幾年我們取得了長足的進步,但是理性的說,我們依然與日韓在動漫領域有較大的差距,簡單說說我的看法。


首先說韓國,漫畫付費收入達30億人民幣,當然雖然R18級的占了5成(笑),但無論如何,在韓國的人口基數下,漫畫可以創造這么大的直接收入,令人羨慕,仔細分析下原因,首先,得益于韓國先進的移動網絡環境足夠支撐高分辨率彩色圖片,第二,韓國漫畫通過彩色、條漫,實現了彎道超車,在國內的典型對標案例就是“快看漫畫”,第三,由于游戲行業的培育,有大量優質的美術人才積累,第四,生產力控制方式先進,按游戲行業的說法就是,漫畫研發運營一體化,第五,韓國人的無文化背景的審美,引領潮流,第六,韓國漫畫行業非常重視海外輸出,甚至是平臺輸出??傮w來說,韓國漫畫在線上以及潮流上的優勢極為明顯。


日本動漫市場大家分析過很多遍,我就不多說了,有個關于IP開發系統化的區別還是要提一提,當一個日本漫畫在簽約的時候,已經開始對這個作品進行商業化規劃,比如在漫畫內容中的符號化,有利于未來營銷拓展,讓人行程視覺印象。因為,日本動漫注重實體發展,所以在商業開發商,有它自己的生態。


總結來說,在動漫領域,中國和韓國相似,優勢集中在線上,但是我個人非??春镁€下實體的發展,這是文化必然延伸的領域。從行業角度看,這些國家的今天,并不是我們未來,因為各國國情不同,畢竟我們是具有社會主義特色的國家嘛。從直覺上感受,我們會穩固線上優勢,逐漸拓展線下,最終形成一個結合體模式。




8

金:據說過去十多年你組建過超過10支完整團隊,高峰時管理著兩百多人,可否就此講講你的人才觀和管理理念?


張:我一般開始做一件事或者到了一家新的公司,不會主動把原公司的團隊帶來,這既是對新老東家負責,更是對當下新團隊的兄弟們負責,新組建團隊一般都是通過招聘或者原有資源進行組合,這是我比較擅長的,要人盡其用。招人面試的時候,會有很多小套路,并沒有什么模板化過程。但是有幾個重要問題一定會問,比如問他理想與追求,因為我覺得有理想和沒理想是兩種不同的驅動力,有理想的人如果我們目標一致我提供的更多的是方法、工具、條件和約束,很多時候我會建議讓他自己去嘗試,反之,還是通過一些傳統的方法和工具,如業務框架、CheckList、既定規矩去管理,做一些功能性系統性的事務型工作。另外我面試時經常會問一些有趣的問題,比如關于紅綠燈,“如果橫著,紅燈在左邊還是右邊,如果豎著,紅燈在上邊還是下邊?”這個問題看起來很小白,但其遇到很多次答不上來,一些細節能反饋出一個人的觀察力,互聯網很多工作需要大量的學習、觀察、總結。所謂知人善任是我對自己的期望和努力標準,不反對因人設崗,聰明人有聰明人的崗位,如果不能進行優化匹配,很有可能是雙重損失。另外,我對道德層面很注重,例如誠實。還有其他一些基本標準比如要能為我所用,要保證執行力,這些既是制度,也是文化,我對企業文化建設要求還是挺高的。在大團隊管理上,喜歡利用企業文化和價值觀來立規矩。在具體執行層面,更愿意信任團隊,比如某些事情是應該商量好以后告訴我的,有些事情是要找我商量,有些事自己搞定就行,應該提前把事情的層級劃分清楚,劃分好邊界和約束,才有可能保質而且高效,所以長久下來,梳理業務的能力我可能比很多管理者強一些。




9

金:某一天如果離開有妖氣,想過未來你會去哪里嗎,會做什么?


張:我很愛有妖氣這個公司,傾注了很多心血與感情。但是也可以暢想一下,如果不在有妖氣了,我應該還是會在游戲、文化、互聯網這些相關行業,而且應該還是平臺型的公司,我對現在的行業是有很大熱情在,而且有妖氣的經歷給我的幫助很大,該做的事情和思考一直都在做,而且我是比較喜歡思考和建立規矩的人,很多想法跟別人驗證過,大家也都基本認同,未來想施展的應該還有很多。在當下沒有明確的下一步之前,不如先總結一下自己吧。


第一,我在管理方面能力還是不錯的,幾百人的團隊,我管理了相當一段時間,當然也有一個看法是職業經理人不適合做企業管理,理由是股東做比較好因為股東不會被替換掉,但職業經理人把一個公司管理得很穩定、很系統化,那么這個人在或不在公司都可以良性運轉,他在或不在的關系就不大了。第二,我比較擅長戰略的制定、分解、執行,我更喜歡做分解和執行的部分。第三,我擅長設計商業模式,是有能做到有收入的商業模式,很多公司在我看來當下是在滿足用戶需求,但沒有收入早晚活不下去,其實針對用戶的需求想清楚了,總能找到一些點去做服務、內容或者其他的方式讓你盈利,只是點大點小的問題。?




金:從這個總結來看,獨立創業成為CEO的角色可能會是一個有挑戰性的事情,那么我們退一步分析,如果不做CEO,你想找一個什么樣的老大來一起搭檔呢?


張:是的,我對自己的判斷,可能不是最適合做CEO的那個人,一方面我對資本的積累沒那么多,我能做到的是對這個人、資源物盡其用,發揮最大的價值,但是這些資源你要先存在,而且我不是很愛往外跑,喜歡天天在公司待著干活。而CEO最重要的三件事,人、錢、戰略方向,我不是那么的擅長。找一個創業團隊加入進去的話,我更希望創始人是對外型的,對資金、資本、資源敏感,跟我搭配的話,他的分工是對外,需要去外部吸收信息、獲取信息把信息反哺給團隊,并吸引優秀人才加入進來,最好是有夢想的人。其次最好是權力意識不會太重的人,因為商務型CEO管公司一般會比較亂(笑)。另外,其實我覺得自己這些年經歷了很多事情,性格和心態變得比之前稍微平和了不少,之前做游戲的時候每天都很著急,現在對長周期事情整體思考和決策的能力提升了,所以跟我搭檔的CEO不能是一個急躁而缺乏長遠規劃的人。


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10

金:投后一直在為創業者服務,可以說是創業者背后的創業者,有什么想對投后說的嗎?


張:投后管理一直是我覺得非常有趣的領域,就像我對于管理方面的認知,理大于管。在游戲行業,有很多天才的制作人創業,他們在游戲創意與設計領域真的非常有天賦,但是僅僅有天賦只能成就一個好的作品,但一個商業化的游戲公司所需要的公司經營一直是他們的弱項,很多投資方也是在這方面傾盡全力的支持與幫助,但是依然會有各種新挑戰出現,后來我總結,互聯網是基于人的力量的產業。那么無論什么樣的問題,找到一個合適的人,自然就能解決對應的問題。我非常開心看到了投后有人做了這樣一件事情,它的模式跟我理解的投后管理思路是最貼近的,儲備的不是各種方法論,工具,而是活生生的能解決問題的人,我相信這種模式走下去,將會改變我們對于投后管理上的認知,充分的幫助創業者解決當下實際的眼前問題,降低創業的難度,提升成功率,這不但是一件非常有意義的事情,而且應該對應巨大的商業價值,支持并祝福你們!


謝謝左峰的認可與鼓勵,我們會繼續努力的!



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